從價格戰背后透析工程機械行業商業模式的本質

價格戰是今年行業的熱詞!但是，筆者無意探討價格戰本身，而想從價格戰背后來透視工程機械行業商業模式的本質。

從價格戰背后透視工程機械行業商業模式的本質

價格戰本質上是效率之爭!PK的是行業勝出的速度和實力;PK的是各品牌的運營成本;PK的是各品牌的渠道反應速度;PK的是廠商內部權益分配的制度設計。以上，誰的指標越好，價格戰就會打的越狠。

當然，上述有適用前提，那就是產能消化主要依靠國內市場。對于可以國際布局和去產能的品牌，由于其選擇域足夠寬廣，所以可選擇的競爭策略較多，可以不用在國內市場采取跟隨策略。

一、效率對于行業的牽引

于是，我們看到工程機械行業的商業模式緊緊圍繞“效率”展開。

渠道上：行業主流為主機廠——代理商模式。原因在于，代理商是主機廠銷售戰略和產能消化最高效的分發主體。除非工程機械發展到去渠道的階段，否則讓主機廠直接面對客戶并不經濟。

風險上：行業主流為代理商和個人回購擔保機制。原因在于，代理商整體實力偏弱，但是工程機械行業的回款時間和金額，往往存在不確定性，主機廠風險敞口極大。如果按照有限責任。那么主機廠必然控制代理商的授信額度，而這有必然影響廠商整體的市場戰略和投資回報。除非買斷制模式的大面積普及，否則回購擔保作為一種最簡單易行的投名狀還將存在。 銷售上：行業主流為信用銷售。原因在于：工程機械單品價格較高，一次性結清的終端用戶占比不高。加之工行業已經進入高度競爭的存量市場，當去產能、行業集中度，客戶購買力撬動等因素疊加到一起時，信用銷售就成為了行業的標配，目標就一個如何快速的實現銷售。 但是，問題來了。以上的商業模式設計毋庸置疑，實現了各品牌在占有率的高歌猛進，以及行業銷售臺量的再創新高。但是，卻無法掩飾行業的普遍性焦慮，效率背后是風險的轉移，如果當風險轉移的各方不能接受，或者無法承擔時，行業所有基于效率的設計，只會加速行業相關主體走上危險的邊緣。

二、人性對于行業的牽制

如上所述，工程機械行業的商業模式主要圍繞效率展開。但是，一旦廠商，尤其是代理商經營利潤的可期待金額，與債權風險爆發兜底的責任金額不對等，甚至長時間倒掛時，上述商業模式的設計就會出現失效的問題，博弈乃至投機風險就會發生。 因為，人都有趨利避害的本能，天生厭惡損失。所以，如果當商業模式的天平過分強調效率，而無視人性的話，就會導致商業模式失衡。因為商業模式的外在表現就是各種規則。但是規則的“則”這個字，左邊是“貝”，右邊是“刀”。同時有錢與刀，才守得住規則邊界。

具體而言，無視人性將會導致以下結果：

占有率上：當行業出現越賣越虧，越沖高越危險的現象時，主機廠的占有率指標達成率，必然面臨考驗。因為，對于主機廠是戰略問題，對于代理商則是生死問題。 責任承擔上：任何風險轉移或分擔，都要考慮杠桿率。因為在一定比率內，回購擔保的機制對于相關責任人還是有督促和約束作用的;但是，如果沒有限制的放任杠桿率，那這種回購擔保等于一紙空文。因為，超過回購擔保人心理承受底線的話，就等于壓死駱駝的最后一稻草。還多少都杯水車薪的結果，就是不如不還。 銷售模式上：融資或按揭的比例或者舊機置換的參與上，就會出現一定的弱化。因為，當下這種放量背后，一定程度上建立在大家看好行業波段的前提下。但是，一旦風險累積導致代理商感受到不能承受之重時，必然要采取避險措施。

因此，這也是為什么在“2019年中國工程機械營銷大會&后市場大會”,以及“2019年度中國工程機械工業協會挖掘機協分會年會”，包括祁俊會長以及各大品牌主機廠老總，高頻提及要關注渠道，支持代理商的發展，祁會長更是提出要重視并保障代理商的利潤。 實際上，這完全符合利益相關人地圖的邏輯。

利益相關人地圖

上圖為梁寧老師提出的利益相關人地圖。橫軸是利益，從左到右是利益小到利益大。縱軸是影響力，從低到高是影響力小還是影響力大。 如果在上圖中，影響力最大的人，利益不一致，就是風險。 以廠商關系為例，代理商作為債權風控的第一責任人，對于行業利潤回報率 和安全性毋庸置疑利益攸關，但是如果代理商在這次價格大戰中的利益很低，甚至倒掛，就是最大的問題。 梁寧老師舉了一個很生動的例子：如果這個項目是長期的，你請人家吃一次飯，讓人家長期給你承擔風險，這怎么可能呢?

三、目前價格戰還在繼續的原因

也許大家會好奇，既然價格戰有上述風險，為什么行業里還在鏖戰中呢。筆者認為，這來自于一個心理學問題:信息框架偏見。 簡而言之，目前行業對于價格戰可能的預期的描述，影響了大家的選擇。這里借鑒并改造下世界前沿心理學家，全球排名前50位的管理思想家希娜·艾揚格在其著作《選擇》中所舉的案例來說明。

比如，面對價格戰，有兩種方案所帶來的結果讓你選。選擇方案A(大打價格戰)，有30%的人會獲取暴利，另外70%的人可能虧損。選擇方案 B(收縮戰術)，有1/3的可能性是存活，但也有2/3的可能性是行業依然會再次進入2013年那一輪寒冬期。這時，大多數人都會選方案 A。畢竟，落袋為安，能賺一個是一個。 但是，假如換一種表述。選擇方案A(大打價格戰)，有70%的人可能虧損， 30%可能活下來。選方案B(收縮戰術)，有1/3的可能性存活，另外2/3是全部破產出局。這時，大多數人都會選方案 B。萬一你成為那70%呢。 你看，明明是同一套方案，描述的方式不同，你做出的選擇就不同。在第一種表述里，衡量的指標是盈利率。這時，你就會更注重存活率，滿腦子想的都是能多賺一個是一個。而第二套表述里，衡量的指標是虧損率。這時，你的關注點，也跟著變成了虧損率，想著能少賠一個是一個。 因此，當下大家看重的是什么，就會有不同行為投射。

四、破局點：范式升級

行業嚴謹的邏輯

借用湖南容潤集團董事長郭斌先生在《在存量殘殺的江湖中努力“活下來”——行業下半場代理商求存之道》的精彩發言，在這個結構性與周期性因素疊加的新環境下，中國工程機械行業已經進入下半場，如果再不升級，過了這個冬天后的春天，已經不再是過去你所適應的春天。

游戲規則的改變

郭斌總提出，行業要從性價比競爭升級為用價比競爭，競爭的基礎也從資源轉為效率。同時，提醒大家在下半場，寧愿錯過，都不要做錯。

行業的下半場，寧愿錯過，都不要做錯

筆者高度認同。與此同時，筆者認為行業商業模式破局的范式應當從經營產品，轉向經營客戶，同時，把過去更多關注的如何進行擊鼓傳花的風險轉移制度設計，轉為廠商如何讓客戶可持續的經營，從而實現行業可持續性的發展。

原因在于：

1、工程機械行業最大的特殊性，長服務周期的客戶管理，尤其是債權管理。如果說在增量市場，大家還可以通過規模效應來彌補虧損。但是目前的現實情況是，老客戶在增多，客戶集中度在提高。如果在有限的客戶群體內，出現大面積震蕩，廠商是吃不消的。所以，客戶不再是廠商消化產能的接盤俠，而是真正用機器創造財富的利害關聯方。也只有幫助客戶做好經營，才能讓廠商有可保障的利潤實現，以及可持續的銷售業績。 2、及時診斷廠商風險，并優化回購擔保機制。目前是行業進行風險預警和提前預防的最佳窗口期，對于渠道內可能存在的問題，太需要及時打補丁和幫扶提升了。用北京法閣創建的“中國工程機械法務聯盟”群里的聊天記錄就足見端倪。

任老師網上回答問題

另外，建議對于回購擔保的條款設定及紅線，也建議進行優化。否則，不排除行業震蕩時，由于回購擔保條款的設定與杠桿率嚴重不匹配，導致約定失效。

3、用市場化的兼并重組方式優化渠道調整模式。市場震蕩期最容易出現渠道異常，過去的做法大都以主機廠出面強行清退或者一訴了之。但是如此做法往往導致所在區域的渠道出現斷檔。但實際上通過談判等市場化的方式，進行兼并重組，實際上反而有助于減小內耗，并快速實現渠道順利承接。總之，中國工程機械行業的第一增長曲線已經終結，行業已經進入下半場。原有的商業模式必然面臨挑戰。如何跨越非連續，實現第二曲線增長，是擺在行業所有主體面前共同的問題。筆者期待本篇文章可以引起大家的思考。

(來源：法閣咨詢)