如何看待工程機械業務與風控的關系——從任正非的話談起

【轉自　今日工程機械】

2017年，中國工程機械市場實現徹底回暖，主要產品銷售實現了高速增長，前期積累的應收賬款、二手設備等風險逐步出清。2018年以來，市場增長的勢頭依然強勁，銷售規模繼續保持大幅度增長。面對旺盛的市場需求，作為上一輪行業周期的親歷者，我想，更多的工程機械企業應該在擴產能、抓業務的同時，更加關注潛在的市場風險，強化對風險的控制。

如果將企業比作一個人，業務與風控就相當于人的左右雙手。理想狀態下，左右手需要做到協同配合以更好實現企業的經營目標，但現實中，由于職責分工、業績導向等存在不同，更多曾現出“左右手互博”的狀態，讓許多企業管理大費周章。即便是華為這樣優秀的企業也不例外，任正非曾簽發文件要求“絕不允許為了風險控制，把業務部門逼上梁山”。業務、風控、“逼上梁山”，這些詞語背后，不僅僅反映了華為公司自身面臨的管理問題，更揭示了企業發展過程中普遍存在的風控與業務矛盾之困。作為工程機械企業，面對激烈的競爭環境與潛在的市場風險，需要透過這句話進行總結與反思，取長補短，走出一條可持續的業務與風控平衡之道。

辯證理解，取長補短

首先，找出管理差距。我們需要辯證理解這句話，不能只淺顯地看到華為公司業務部門與風控部門之間的矛盾，而應該看到華為公司風控工作的成效性。將業務部門“逼上梁山”，正反映了華為公司將風控作為了公司業務流程中的核心環節，以及華為公司風控體系的完備性、風控資源的匹配性以及風控能力的強有效性。風控作為一項系統工程，沒有強大的管理基礎與體系支撐，是無論如何也做不到將業務部門逼得走投無路的。風控部門所展現的獨立性、專業性、權威性以及風控制度與措施執行的剛性，正是整個工程機械企業所缺少的且應該積極學習的。

其次，認清管理階段。在華為公司反思風控對于業務“矯枉過正”的時候，說明它已經在思考如何在奔跑過程中保持速度與穩定性，而許多工程機械企業的風控基本上處于蹣跚學步階段。目前，工程機械行業的風控正由風控虛化、風控弱勢發展到逐步重視的階段，風控體系仍在健全完善過程中。在上一輪行業周期中，在國家投資的強刺激作用下，工程機械市場需求出現爆發式增長，信用銷售模式全面鋪開，工程機械企業的經營導向以業務規模與占有率為主，而風控環節是缺失的。隨著行業市場的下滑，風險開始顯現并逐步爆發，工程機械企業才將重心轉向風控，開始提高業務準入門檻，減少風險敞口，并大力降低應收逾期、處理拖回設備。

最后，反思管理模式。對標華為公司，可以看出許多工程機械企業的風控模式是不成熟的，這種不成熟突出表現在風控的獨立性不強與風控鏈條的塊狀分割。在工程機械信用銷售過程中，企業首要的追求是規模而非質量，風控部門淪為邊緣化的業務流程配合部門，缺少風控的獨立性、專業性與底線意識，嚴肅的風控制度與流程甚至抵不過業務人員一個影響銷售的借口。風控獨立性上的偏差導致對業務風險的前瞻性不足，無法形成完整的風控價值鏈。風控職能錯配，事前風險普遍重視不夠，資產管理、法務等事后處理部門成為了風控工作的主要承擔部門，事前防控變成了事后挽回損失，大量精力放在了清收逾期、拖回設備與法律訴訟上，風控人員充當了救火隊員的角色，代替業務部門處理低質量業務帶來的風險損失，導致了風險綿綿不絕。

深度融合，對立統一

華為公司提出風控的最終目標應該鎖定在“多產糧食”上，而不是影響或阻礙糧食的生產。所謂糧食，是指高質量的業務，是在有效風控的前提下，給公司帶來真正利潤與現金流的業務，而非用應收賬款堆積起來的業務。對于工程機械企業來講，既不能讓風控將業務“逼上梁山”搞對抗，也不能讓風控對業務“聽之任之”無約束，因為業務與風控的失衡，對企業來講，都不是經濟有效的管理模式。

首先，圍繞業務，在深度理解業務的基礎上進行風控。任正非提出華為的風險管理要貼近業務、風險管理的人員要“背上背包，拿上鐵鍬，奔赴戰場，與業務部門一同在戰壕中解決問題”。對工程機械企業來講，其客戶有一定特殊性、風險性質也與華為公司不同，但風險來源于市場，伴隨于業務，最終解決的落腳點仍然在市場與業務開展過程中。風控只有圍繞業務流程，主動參與到業務當中，與業務部門在市場中共同作戰，在一線傾聽炮聲，才能更好做到知己知彼，運籌帷幄，而不是紙上談兵、閉門造車來制定解決方案。

風控人員在具備專業知識與技能的同時，更要深度理解業務，將具體的風控活動轉化為業務行動，貫穿于業務的始終。風控不能獨立于業務存在，風控只有深入市場，與業務一同端到端管理，才能識別出業務流程中真正的風險點，才能對企業面臨的風險做出有效的評估。在深度理解業務流程、環節的基礎上，風控才能夠改進事前風險的評價機制以及基于不同業務的風險定價，摒棄高風險低收益的業務，同時優化資源配置、變革組織架構，動態調整風控規則與制度，制定出更加符合企業經營目標、令業務部門信服的風控解決方案。識別出風險是水平，提出有價值、可落地、被認可的風控解決方案才是高水平。

其次，強化風控，在全面提升風控的前提下開展業務。風控不是用規則來約束業務，而是要確保整體業務風險受控。有效的風控應滲透到業務鏈條的各個環節，成為業務價值創造要素的有機組成部分。風控要體現出促進業務發展的增值性，主動、動態的管理潛在的業務風險，為企業創造價值。風控部門要從優化業務質量、降低業務風險損失的全流程視角出發防控風險，形成以風控促進業務改善的正向傳導機制。

風險與收益是相伴相生的，在風控的前提下開展業務，是要控制風險而非拒絕風險，對于工程機械的信用銷售來講，絕對無風險的業務意味著失去了業務。通過有效的風控，使得有風險的業務能夠被識別、計量、監控和控制，可以通過合理的風險定價獲取收益，也可以通過資產抵押、增加擔保等手段降低風險，并動態掌握風險的變化。同時，卓有成效的風控可以提升對獲取收益的風險承受能力，將風險轉化為現實的收益。

最后，良好的機制設計是風控與業務平衡的實現路徑。工程機械企業應構建統一的價值評價與考核體系，設計科學、合理的績效考核與激勵機制，實施全面風險管理模式，打破部門本位主義，實現不同崗位人員的內部流動與價值平衡。以公司價值最大化為目標，優化業務、強化風控，將風控措施嵌入到業務流程中，形成風控人員有業務導向、業務人員有風控思維的循環迭代管理。

目前許多工程機械企業普遍存在業務與風控的績效考核分離，薪酬激勵標準差異過大，重業務量，輕業務質量。但同等級別的風控人員的綜合業務能力不一定就比業務人員差，如果評價體系與績效考核最終導向是對風控的不認同，那么整個企業的風控體系永遠不可能是由最優秀、最專業的風控人才組成。不是由優秀的人形成的組織，就是高成本的組織，就需要進一步改進。所以工程機械企業要在搭體系、定規則、配資源、提效能等方面做足功課，才能最終實現業務與風控的平衡發展。

業務和風控是對立統一的一對矛盾，任何一方都不能游離于企業的價值創造體系之外而獨立存在，且任何一方的偏重都可能導致整個企業航船的失衡。工程機械企業應放寬眼界，學習先進企業成熟的風控管理之道，也要避免其他企業出現的業務與風控的失衡問題，在發展中解決問題，在解決問題中實現發展，以業務與風控的深度融合，在新時代、新征程中實現企業可持續的高質量發展。