如何看待工程機械業(yè)務(wù)與風(fēng)控的關(guān)系——從任正非的話談起

【轉(zhuǎn)自　今日工程機械】

2017年，中國工程機械市場實現(xiàn)徹底回暖，主要產(chǎn)品銷售實現(xiàn)了高速增長，前期積累的應(yīng)收賬款、二手設(shè)備等風(fēng)險逐步出清。2018年以來，市場增長的勢頭依然強勁，銷售規(guī)模繼續(xù)保持大幅度增長。面對旺盛的市場需求，作為上一輪行業(yè)周期的親歷者，我想，更多的工程機械企業(yè)應(yīng)該在擴產(chǎn)能、抓業(yè)務(wù)的同時，更加關(guān)注潛在的市場風(fēng)險，強化對風(fēng)險的控制。

如果將企業(yè)比作一個人，業(yè)務(wù)與風(fēng)控就相當(dāng)于人的左右雙手。理想狀態(tài)下，左右手需要做到協(xié)同配合以更好實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，但現(xiàn)實中，由于職責(zé)分工、業(yè)績導(dǎo)向等存在不同，更多曾現(xiàn)出“左右手互博”的狀態(tài)，讓許多企業(yè)管理大費周章。即便是華為這樣優(yōu)秀的企業(yè)也不例外，任正非曾簽發(fā)文件要求“絕不允許為了風(fēng)險控制，把業(yè)務(wù)部門逼上梁山”。業(yè)務(wù)、風(fēng)控、“逼上梁山”，這些詞語背后，不僅僅反映了華為公司自身面臨的管理問題，更揭示了企業(yè)發(fā)展過程中普遍存在的風(fēng)控與業(yè)務(wù)矛盾之困。作為工程機械企業(yè)，面對激烈的競爭環(huán)境與潛在的市場風(fēng)險，需要透過這句話進行總結(jié)與反思，取長補短，走出一條可持續(xù)的業(yè)務(wù)與風(fēng)控平衡之道。

辯證理解，取長補短

首先，找出管理差距。我們需要辯證理解這句話，不能只淺顯地看到華為公司業(yè)務(wù)部門與風(fēng)控部門之間的矛盾，而應(yīng)該看到華為公司風(fēng)控工作的成效性。將業(yè)務(wù)部門“逼上梁山”，正反映了華為公司將風(fēng)控作為了公司業(yè)務(wù)流程中的核心環(huán)節(jié)，以及華為公司風(fēng)控體系的完備性、風(fēng)控資源的匹配性以及風(fēng)控能力的強有效性。風(fēng)控作為一項系統(tǒng)工程，沒有強大的管理基礎(chǔ)與體系支撐，是無論如何也做不到將業(yè)務(wù)部門逼得走投無路的。風(fēng)控部門所展現(xiàn)的獨立性、專業(yè)性、權(quán)威性以及風(fēng)控制度與措施執(zhí)行的剛性，正是整個工程機械企業(yè)所缺少的且應(yīng)該積極學(xué)習(xí)的。

其次，認(rèn)清管理階段。在華為公司反思風(fēng)控對于業(yè)務(wù)“矯枉過正”的時候，說明它已經(jīng)在思考如何在奔跑過程中保持速度與穩(wěn)定性，而許多工程機械企業(yè)的風(fēng)控基本上處于蹣跚學(xué)步階段。目前，工程機械行業(yè)的風(fēng)控正由風(fēng)控虛化、風(fēng)控弱勢發(fā)展到逐步重視的階段，風(fēng)控體系仍在健全完善過程中。在上一輪行業(yè)周期中，在國家投資的強刺激作用下，工程機械市場需求出現(xiàn)爆發(fā)式增長，信用銷售模式全面鋪開，工程機械企業(yè)的經(jīng)營導(dǎo)向以業(yè)務(wù)規(guī)模與占有率為主，而風(fēng)控環(huán)節(jié)是缺失的。隨著行業(yè)市場的下滑，風(fēng)險開始顯現(xiàn)并逐步爆發(fā)，工程機械企業(yè)才將重心轉(zhuǎn)向風(fēng)控，開始提高業(yè)務(wù)準(zhǔn)入門檻，減少風(fēng)險敞口，并大力降低應(yīng)收逾期、處理拖回設(shè)備。

最后，反思管理模式。對標(biāo)華為公司，可以看出許多工程機械企業(yè)的風(fēng)控模式是不成熟的，這種不成熟突出表現(xiàn)在風(fēng)控的獨立性不強與風(fēng)控鏈條的塊狀分割。在工程機械信用銷售過程中，企業(yè)首要的追求是規(guī)模而非質(zhì)量，風(fēng)控部門淪為邊緣化的業(yè)務(wù)流程配合部門，缺少風(fēng)控的獨立性、專業(yè)性與底線意識，嚴(yán)肅的風(fēng)控制度與流程甚至抵不過業(yè)務(wù)人員一個影響銷售的借口。風(fēng)控獨立性上的偏差導(dǎo)致對業(yè)務(wù)風(fēng)險的前瞻性不足，無法形成完整的風(fēng)控價值鏈。風(fēng)控職能錯配，事前風(fēng)險普遍重視不夠，資產(chǎn)管理、法務(wù)等事后處理部門成為了風(fēng)控工作的主要承擔(dān)部門，事前防控變成了事后挽回?fù)p失，大量精力放在了清收逾期、拖回設(shè)備與法律訴訟上，風(fēng)控人員充當(dāng)了救火隊員的角色，代替業(yè)務(wù)部門處理低質(zhì)量業(yè)務(wù)帶來的風(fēng)險損失，導(dǎo)致了風(fēng)險綿綿不絕。

深度融合，對立統(tǒng)一

華為公司提出風(fēng)控的最終目標(biāo)應(yīng)該鎖定在“多產(chǎn)糧食”上，而不是影響或阻礙糧食的生產(chǎn)。所謂糧食，是指高質(zhì)量的業(yè)務(wù)，是在有效風(fēng)控的前提下，給公司帶來真正利潤與現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)，而非用應(yīng)收賬款堆積起來的業(yè)務(wù)。對于工程機械企業(yè)來講，既不能讓風(fēng)控將業(yè)務(wù)“逼上梁山”搞對抗，也不能讓風(fēng)控對業(yè)務(wù)“聽之任之”無約束，因為業(yè)務(wù)與風(fēng)控的失衡，對企業(yè)來講，都不是經(jīng)濟有效的管理模式。

首先，圍繞業(yè)務(wù)，在深度理解業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上進行風(fēng)控。任正非提出華為的風(fēng)險管理要貼近業(yè)務(wù)、風(fēng)險管理的人員要“背上背包，拿上鐵鍬，奔赴戰(zhàn)場，與業(yè)務(wù)部門一同在戰(zhàn)壕中解決問題”。對工程機械企業(yè)來講，其客戶有一定特殊性、風(fēng)險性質(zhì)也與華為公司不同，但風(fēng)險來源于市場，伴隨于業(yè)務(wù)，最終解決的落腳點仍然在市場與業(yè)務(wù)開展過程中。風(fēng)控只有圍繞業(yè)務(wù)流程，主動參與到業(yè)務(wù)當(dāng)中，與業(yè)務(wù)部門在市場中共同作戰(zhàn)，在一線傾聽炮聲，才能更好做到知己知彼，運籌帷幄，而不是紙上談兵、閉門造車來制定解決方案。

風(fēng)控人員在具備專業(yè)知識與技能的同時，更要深度理解業(yè)務(wù)，將具體的風(fēng)控活動轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)行動，貫穿于業(yè)務(wù)的始終。風(fēng)控不能獨立于業(yè)務(wù)存在，風(fēng)控只有深入市場，與業(yè)務(wù)一同端到端管理，才能識別出業(yè)務(wù)流程中真正的風(fēng)險點，才能對企業(yè)面臨的風(fēng)險做出有效的評估。在深度理解業(yè)務(wù)流程、環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上，風(fēng)控才能夠改進事前風(fēng)險的評價機制以及基于不同業(yè)務(wù)的風(fēng)險定價，摒棄高風(fēng)險低收益的業(yè)務(wù)，同時優(yōu)化資源配置、變革組織架構(gòu)，動態(tài)調(diào)整風(fēng)控規(guī)則與制度，制定出更加符合企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、令業(yè)務(wù)部門信服的風(fēng)控解決方案。識別出風(fēng)險是水平，提出有價值、可落地、被認(rèn)可的風(fēng)控解決方案才是高水平。

其次，強化風(fēng)控，在全面提升風(fēng)控的前提下開展業(yè)務(wù)。風(fēng)控不是用規(guī)則來約束業(yè)務(wù)，而是要確保整體業(yè)務(wù)風(fēng)險受控。有效的風(fēng)控應(yīng)滲透到業(yè)務(wù)鏈條的各個環(huán)節(jié)，成為業(yè)務(wù)價值創(chuàng)造要素的有機組成部分。風(fēng)控要體現(xiàn)出促進業(yè)務(wù)發(fā)展的增值性，主動、動態(tài)的管理潛在的業(yè)務(wù)風(fēng)險，為企業(yè)創(chuàng)造價值。風(fēng)控部門要從優(yōu)化業(yè)務(wù)質(zhì)量、降低業(yè)務(wù)風(fēng)險損失的全流程視角出發(fā)防控風(fēng)險，形成以風(fēng)控促進業(yè)務(wù)改善的正向傳導(dǎo)機制。

風(fēng)險與收益是相伴相生的，在風(fēng)控的前提下開展業(yè)務(wù)，是要控制風(fēng)險而非拒絕風(fēng)險，對于工程機械的信用銷售來講，絕對無風(fēng)險的業(yè)務(wù)意味著失去了業(yè)務(wù)。通過有效的風(fēng)控，使得有風(fēng)險的業(yè)務(wù)能夠被識別、計量、監(jiān)控和控制，可以通過合理的風(fēng)險定價獲取收益，也可以通過資產(chǎn)抵押、增加擔(dān)保等手段降低風(fēng)險，并動態(tài)掌握風(fēng)險的變化。同時，卓有成效的風(fēng)控可以提升對獲取收益的風(fēng)險承受能力，將風(fēng)險轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的收益。

最后，良好的機制設(shè)計是風(fēng)控與業(yè)務(wù)平衡的實現(xiàn)路徑。工程機械企業(yè)應(yīng)構(gòu)建統(tǒng)一的價值評價與考核體系，設(shè)計科學(xué)、合理的績效考核與激勵機制，實施全面風(fēng)險管理模式，打破部門本位主義，實現(xiàn)不同崗位人員的內(nèi)部流動與價值平衡。以公司價值最大化為目標(biāo)，優(yōu)化業(yè)務(wù)、強化風(fēng)控，將風(fēng)控措施嵌入到業(yè)務(wù)流程中，形成風(fēng)控人員有業(yè)務(wù)導(dǎo)向、業(yè)務(wù)人員有風(fēng)控思維的循環(huán)迭代管理。

目前許多工程機械企業(yè)普遍存在業(yè)務(wù)與風(fēng)控的績效考核分離，薪酬激勵標(biāo)準(zhǔn)差異過大，重業(yè)務(wù)量，輕業(yè)務(wù)質(zhì)量。但同等級別的風(fēng)控人員的綜合業(yè)務(wù)能力不一定就比業(yè)務(wù)人員差，如果評價體系與績效考核最終導(dǎo)向是對風(fēng)控的不認(rèn)同，那么整個企業(yè)的風(fēng)控體系永遠不可能是由最優(yōu)秀、最專業(yè)的風(fēng)控人才組成。不是由優(yōu)秀的人形成的組織，就是高成本的組織，就需要進一步改進。所以工程機械企業(yè)要在搭體系、定規(guī)則、配資源、提效能等方面做足功課，才能最終實現(xiàn)業(yè)務(wù)與風(fēng)控的平衡發(fā)展。

業(yè)務(wù)和風(fēng)控是對立統(tǒng)一的一對矛盾，任何一方都不能游離于企業(yè)的價值創(chuàng)造體系之外而獨立存在，且任何一方的偏重都可能導(dǎo)致整個企業(yè)航船的失衡。工程機械企業(yè)應(yīng)放寬眼界，學(xué)習(xí)先進企業(yè)成熟的風(fēng)控管理之道，也要避免其他企業(yè)出現(xiàn)的業(yè)務(wù)與風(fēng)控的失衡問題，在發(fā)展中解決問題，在解決問題中實現(xiàn)發(fā)展，以業(yè)務(wù)與風(fēng)控的深度融合，在新時代、新征程中實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)的高質(zhì)量發(fā)展。